Muito se fala sobre planejamento patrimonial, mas geralmente se esquece do elemento mais importante que são as pessoas. O texto a seguir integra uma proposta de trabalho que fiz para um planejamento familiar em que a segunda geração começa a sua fase adulta e o desejo dos patriarcas é transmitir o controle das empresas para seus herdeiros. A particularidade é que nem todos estão aptos a isso, devido especialmente à idade e imaturidade inerentes a quase qualquer jovem. O planejamento tem como escopo diminuir as margens de erro da sucessão, tendo em vista que as empresas que superam uma geração e partem para a segunda não passam de 30%.
PLANO DE AÇÃO - DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA DOS HERDEIROS:
Preâmbulo: para quem não sabe, além de tabelião, sou um empreendedor nato e aprecio muito o desenvolvimento de pessoas. Fiz isso nos cartórios pelos quais passei (todos funcionários técnicos foram treinados do zero e além da atividade, são educados para serem futuros tabeliães e registradores) e atualmente, dentro da minha equipe de escreventes, tenho dois entre eles que possuem uma preparação especial: um é orientado para num futuro a médio prazo trabalhar junto com o pai que é um grande advogado de direito imobiliário e o outro será o sucessor de uma família de proprietários de imóveis, como executivo, que, se tudo sair dentro do esperado, será o responsável por transformar o Mi em Multimi, com toda expertise e dedicação empreendidas, que ambos tanto valorizam, absorvem e me orgulham.
Há algum tempo, uns 3 ou 4 anos, conjuguei a minha profissão como gerenciador de riscos patrimoniais (tabelião), com a do meu MBA (gerente de projetos) e a de professor / mentor (mestrado), criando um braço empresarial que é concretizado pela minha empresa de consultoria (a Prudens), na qual auxilio empresários e escritórios de advocacia a realizar planejamentos patrimoniais familiares e sucessórios de grandes fortunas (>50M).
No texto a seguir, desenvolvi esse projeto para uma família específica, mas que de especial não tem muito quanto à sua sucessão: insegurança e incertezas entre os pais para saber se os filhos serão capazes de fazer com que a empresa familiar supere os 70% dos outros conglomerados que quebram ou são vendidos entre a primeira e segunda geração, para, quem sabe, estar entre os 12% que passam da segunda para a terceira linha sucessória empresarial com sucesso.
É necessário lembrar que o planejamento é multidisciplinar, logo, algumas das funções a serem executadas o serão por profissionais competentes em suas áreas.
No caso concreto, conheci os pais uma vez, mas fui orientado pelos advogados da empresa de todo o contexto, então fui para a única reunião já conhecendo um pouco das particularidades familiares. Os filhos ainda não conheci e estabeleci no planejamento inicial um encontro para contextualizar o perfil de cada um deles e poder traçar uma rota mais assertiva.
Para os poucos que conhecem a minha história familiar, também como herdeiro, fiz meus pais passarem pelo mesmo desespero que os meus clientes passam com seus filhos atualmente. Até os 27 anos meus pais tinham muitas dúvidas se eu seria mais um herdeiro quebrado ou encontraria meu caminho. E, depois de muita terapia, percebi que se não fosse a orientação dos meus pais e alguns outros familiares (como, especialmente, meu padrinho), certamente não teria superado a mistura de arrogância, inocência e capacidade de perder tempo útil da juventude.
E, por tudo isso, me tornado quem me tornei: no mínimo, alguém que passou num concurso de cartório entre os 10 primeiros, com um MBA, dois mestrados, curso em Harvard e still loading. Da ovelha negra a alguém admirável socialmente.
Então, se você se enquadra nessa figura que eu já fui, isso será um alento. E se você também tem clientes com problemas como esse, talvez esse texto possa ajudar.
INTRODUÇÃO:
O desenvolvimento de carreira dos herdeiros de uma empresa é sempre um desafio que requer uma abordagem estratégica e cuidadosa, pois para garantir a continuidade do sucesso da organização dentro da família, é fundamental preparar os descendentes para assumirem posições de liderança. Com idades aproximadas entre 20 e 30 anos, cada um dos filhos possui interesses, habilidades e ambições únicas que devem ser considerados no plano de ação.
A primeira etapa desse plano consiste em avaliar a individualidade de cada herdeiro. Por meio de testes vocacionais e avaliações personalizadas, é possível identificar as áreas que melhor se alinham com as aptidões de cada um. Dessa forma, se buscará garantir que os herdeiros estejam envolvidos em áreas que despertem seu entusiasmo e lhes permitam contribuir de maneira significativa com o planejamento familiar.
Além disso, é essencial estabelecer metas claras e mensuráveis para cada herdeiro, considerando um plano de desenvolvimento individualizado. Essas metas devem levar em conta o tempo necessário para adquirir experiência e desenvolver habilidades técnicas e gerenciais relevantes para suas áreas de atuação. Através de cursos, treinamentos, projetos desafiadores e experiências práticas, os descendentes terão a oportunidade de crescer profissionalmente e se preparar para assumir responsabilidades de liderança de forma progressiva e natural.
Um aspecto fundamental desse plano de ação é a experimentação supervisionada. Ao permitir que os herdeiros vivenciem diferentes áreas, tanto da empresa quanto do resto das atividades possíveis em suas carreiras, eles poderão adquirir uma visão ampla do mundo dos negócios. Essa diversidade de experiências contribui para o desenvolvimento de uma perspectiva abrangente tanto sobre o core business familiar quanto das potencialidades a serem desenvolvidas dentro do Family Office[1] considerado como um conglomerado empresarial a ser iniciado.
Para que se busque o sucesso do plano, é crucial estabelecer um sistema de acompanhamento e feedback contínuos. Designar mentores para cada herdeiro, realizar avaliações periódicas e fornecer orientações individualizadas são práticas essenciais para garantir o progresso e o sucesso de cada um. Além disso, é necessário a implantação de um sistema de reconhecimento e recompensas das conquistas e contribuições dos herdeiros, para que se fortaleça o sentimento de pertencimento e motivação.
Por fim, o plano de desenvolvimento de carreira dos herdeiros visa preparar cada um deles para assumir posições de liderança com base em suas habilidades, interesses e metas pessoais. Ao promover a educação, a experimentação, o acompanhamento individualizado e o reconhecimento, a empresa pode garantir que os herdeiros se engajem ativamente, contribuam para o crescimento da organização e sigam uma trajetória de sucesso em suas carreiras, seja dentro da empresa original ou em novos braços a serem criados.
TÓPICOS ESTRUTURADOS DO PLANO DE AÇÃO:
O plano de ação contemplará os seguintes pontos, todos a serem executados de forma permanente a médio / longo prazo, até que as metas estabelecidas pelos patriarcas da família sejam atingidas.
1. Avaliação de habilidades e interesses:
Realizar uma avaliação individualizada com cada filho para identificar suas habilidades, interesses e aptidões profissionais.
Realizar testes vocacionais e assessments para mapear suas competências e identificar áreas de maior afinidade.
2. Definição de áreas de atuação:
Após a avaliação, identificar áreas dentro da empresa que sejam compatíveis com as habilidades e interesses de cada filho.
Levar em consideração as necessidades e demandas futuras da empresa para alinhar as áreas de atuação dos herdeiros com as estratégias de negócio.
3. Estabelecimento de metas e planos individuais:
Com base nas áreas de atuação definidas, estabelecer metas claras e mensuráveis para cada filho, levando em consideração o tempo necessário para desenvolver habilidades e adquirir experiência.
Criar planos individuais de desenvolvimento, com ações específicas, como cursos, treinamentos, projetos e experiências práticas.
4. Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais:
Oferecer oportunidades de capacitação técnica nas áreas de atuação escolhidas pelos herdeiros, por meio de cursos, workshops, participação em conferências e eventos relevantes.
Promover o desenvolvimento de habilidades gerenciais, como liderança, comunicação, negociação, tomada de decisão e gestão de equipes, por meio de treinamentos específicos e mentoria com executivos experientes.
5. Experimentação Supervisionada:
Implementar um programa de experimentação, permitindo que os herdeiros passem por diferentes departamentos e áreas da empresa, assim como outras unidades de negócio externas.
Essa experimentação proporcionará uma visão ampla do funcionamento da organização, permitindo que adquiram experiência em diferentes contextos e desenvolvam uma perspectiva abrangente sobre o negócio.
6. Acompanhamento e feedback contínuos:
Designar mentores para cada filho, que possam orientá-los ao longo do processo de desenvolvimento e fornecer feedback regular.
Realizar avaliações periódicas para acompanhar o progresso de cada herdeiro, identificar pontos fortes e áreas de melhoria, e ajustar os planos de desenvolvimento conforme necessário.
7. Networking e exposição a oportunidades externas:
Encorajar os herdeiros a participarem de atividades de networking para ampliar seu círculo de contatos e se manterem atualizados sobre as tendências e inovações do mercado.
8. Gradual transferência de responsabilidades:
Planejar uma transição gradual das responsabilidades de liderança dos fundadores para os herdeiros, à medida que estes adquiram experiência e demonstrem capacidade de gestão.
CRONOGRAMA:
Tendo em vista que o desenvolvimento das carreiras e das empresas são situações paralelas e autônomas, mas que possuem como fim comum a sucessão e continuidade empresarial pelos descendentes, o objetivo final é a construção e desenvolvimento do perfil técnico-profissional e aptidão à condução dos negócios familiares ou desligamento e desistência das funções de gestão das empresas, porém conferindo habilidades para integrar conselhos deliberativos do grupo.
Entretanto, como se trata de execução a médio / longo prazo (10 a 15 anos), o presente planejamento estabelecerá marcos e metas a serem alcançados pelos herdeiros ao longo dos anos que devem ser acompanhados e validados periodicamente.
O prazo final estimado para a construção do perfil profissional da segunda geração será com os 35 anos de idade de cada um dos herdeiros.
Cronograma de Desenvolvimento de Competências:
Cronograma para o desenvolvimento do perfil profissional da segunda geração:
Etapa 1: 20-25 anos
Definir áreas de interesse e aptidões dos herdeiros.
Identificar oportunidades de aprendizado e capacitação relacionadas a essas áreas.
Participar de cursos, workshops e treinamentos específicos.
Adquirir experiência prática por meio de estágios ou projetos.
Etapa 2: 25-30 anos
Aprofundar o conhecimento técnico nas áreas de atuação escolhidas.
Desenvolver habilidades de liderança e gestão.
Participar de programas de mentoria com executivos experientes.
Iniciar envolvimento em projetos estratégicos da empresa.
Etapa 3: 30-35 anos
Assumir responsabilidades de liderança em áreas-chave da organização.
Tomar decisões estratégicas com autonomia.
Participar de conselhos deliberativos e contribuir com insights estratégicos.
Consolidar habilidades de gestão, comunicação e negociação.
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